Skip to content

Organisatie 2.0

17/01/2007

De laatste tijd ben ik bezig met het opstellen van een framework voor de creatie van een Human Interaction Management Systeem. De term HIMS begint steeds meer te overlappen met een term als Enterprise 2.0. Zelf hanteer ik de term “Organisatie 2.0”: het gaat om de revolutionaire verandering die Web 2.0-achtige software heeft op de wijze van organiseren, voor zowel profit als non-profit organisaties.

Bij het opstellen van het framework kom ik langs oude aantekeningen. Hier bijvoorbeeld eentje van ruim een jaar geleden. Mochten mensen reacties hebben op in hoeverre dit nog geldt, dan hou ik me aanbevolen!

 

Teveel onnadenkendheid vergooit potentiële winst.

Implementatie van portalsoftware moet strategisch zijn!

Het is helemaal in om portalsoftware in te zetten. En zeker terecht, want de winst is soms aanmerkelijk en wordt ook aangetoond. De manier waarop het wordt ingezet varieert echter nogal. Een ding is zeker: als gewoon het ouderwetse intranet wordt nagebouwd, dan wordt een groot deel van de winst weggegooid. Implementeren moet gebeuren vanuit een strategische visie. 

Laatst zag ik in mijn omgeving hiervan weer een typisch voorbeeld: een bedrijf in het bezit van een intranet dat nauwelijks werd gebruikt. De man die ik sprak vertelde me dat ze –heel modern- Sharepoint wilden gaan inzetten. Ze hadden een lijst met elementen opgesteld die in de nieuwe portal zouden moeten komen. Hij liet me de lijst zien en ik ontwaarde zaken als ‘elke dag een nieuwsbericht’, ‘HRM-informatie’ en ‘fileberichten en/of het weer’. Hij vulde daarbij aan dat ze ook nog dachten aan een advertentierubriek waarop het personeel persoonlijke advertenties kwijt kon. Ik vroeg hem naar de achterliggende belangen van de elementen op de lijst. Tussen ons ontspon zich een dialoog waarin hij zich liet overtuigen van de gedachte dat elke portaloplossing strategische waarde moet hebben en anders achterwege kan worden gelaten.

Het waarom hiervan: wat de strategische focus heeft van het bedrijf moet prioriteit krijgen. De neiging binnen een bedrijf is vaak om zich alleen maar op ‘efficiëntie’ te storten zonder duidelijke richting te kiezen. Vaak is de werkgroep die is belast met de inrichting van een portal zich vaak nauwelijks bewust van de strategische keuzes van de top. Logisch gevolg is dat de inrichting geen strategische focus heeft, maar zich alleen maar richt op beter samenwerken op alle fronten. Natuurlijk is hier an sich niks mis mee, maar de belangrijkste winsten blijven vaak liggen of worden pas laat behaald. Door bij de implementatie van een portal de strategie door te laten klinken zal deze bij sterk door de organisatie worden gevoeld en worden begrepen, waardoor de uitvoering van de strategie beter en vlotter verloopt.

Echter, hoe zorg je ervoor dat de strategie doorklinkt in dergelijke implementaties? Daarvoor kijken we naar waar strategie zich laat voelen. Dit is op een aantal punten:

          Bij de bedrijfsprocessen. “Bedrijfsprocessen zijn de bouwstenen waarmee de strategische keuzes van een organisatie worden gerealiseerd. Ze zorgen ervoor da klantvragen worden omgezet in diensten en producten die voldoen aan de eisen en verwachtingen die de klant daaraan stelt en dat nieuwe producten, markten en technologieën een goede plaats krijgen in de uitvoering” (Rijnconsult). Met die processen die de strategisch meest belangrijke functie-afnemer combinaties realiseren moet worden gestart. En als we het hebben over bedrijfsproces dan bedoelen we hiermee de uitvoerende, ondersteunende en voorbereidende processen tesamen.

          De Business Units, regio’s en afdelingen die daarbij zijn betrokken.

          De benodigde kennis die nodig voor het behalen van de strategische doelen.

          De bronnen van die kennis: mensen, applicaties, partners, klanten. Deze

Het is van belang dat in deze volgorde hiernaar wordt gekeken. Door bijvoorbeeld eerst naar de processen te kijken en dan pas naar de afdelingen is noodzakelijk. Zou men eerst naar afdelingen kijken en pas dan naar processen, dan worden de afdelingen geoptimaliseerd in plaats van de processen. Veelal leidt dit tot suboptimalisatie. Dit is met name een gevaar bij functioneel ingedeelde organisaties.

Vervolgens kijk je welke gereedschappen er beschikbaar zijn in de portal-software (of welke eventueel kunnen worden bijgemaakt) en welke het best passen bij het versterken van juist die kritische delen die de strategie het sterkst ondersteunen. Vaak zal men nog eens de kritische succes factoren ter hand nemen om te kijken waar dit het geval is.

Concreet kan zo’n analyse er als volgt uitzien:

  1. Strategie: welke processen kunnen worden gekenmerkt als strategisch.
  2. Proces: welke eisen worden gesteld vanuit de business doelen in termen van efficiëntie, flexibiliteit, beheersbaarheid en innovatief vermogen.
  3. Organisatie: hoe kan de productie zo effectief mogelijk worden georganiseerd. In eerste instantie in termen van een ‘luchtkasteel’, vervolgens worden ook de beperkingen en randvoorwaarden benoemd. Deze laatste kunnen van organisatorische aard zijn (bijvoorbeeld gescheiden locaties), maar ook van bijvoorbeeld technische aard (hardware, netwerk infrastructuur).
  4. Portalsoftware: hoe kan de portal worden ingezet om de organisatie te optimaliseren. Dit levert een reeks eisen op voor de portal. Dit is input voor het maken van een functioneel raamwerk, waarbij in kaart wordt gebracht welke portal-functionaliteit kan worden ingezet om aan welke eis tegemoet te komen. Veelal zullen stappen 3 en 4 iteratief worden doorlopen aangezien de portalsoftware werkt als ‘enabler’ voor organisatorische oplossingen.
  5. Vanuit het functioneel raamwerk en de randvoorwaarden kan relatief nauwkeurig een inschatting worden gemaakt van zowel de kosten van implementatie als de opbrengsten. Een adequate ROI-berekening zal kunnen worden gemaakt.
  6. Als deze positief uitvalt kan groen licht worden gegeven aan de implementatie.

Een oud-collega van mij had overigens een keer succes met een iets andere benadering: bij een uitgever waren de afdelingen zodanig competitief dat hij de volgorde van implementatie aan hen zelf overliet: iedereen mocht meedoen, maar moest wel achteraan aansluiten. Niet aan te raden als betrokkenen bij uw meest belangrijke proces –bijvoorbeeld door werkdruk-  worden weggedrukt door minder belangrijke afdelingen, maar in dit geval werkte het.

Advertenties
4 reacties leave one →
  1. 19/01/2007 5:13 pm

    Je betoog is inspirerend, maar mist mijn inziens nog een uitstapje naar motivatie voor personeel om met een nieuwe portal aan de slag te gaan. Ik denk hierbij aan:

    – Experience: identificeert de medewerker zich met wat hem/haar voorgeschoteld wordt? Nodigt de portal uit tot intresse of zelfs participatie?
    – Feedback: Ik ben erg gaan geloven in ‘feedback’, laat mensen de mogelijkheid om openlijk bij te dragen, ook buiten de eigen business unit. Niet om nou iedereen tegen iedereen aan te laten klagen, maar om een sfeer van gezamenlijke opbouwend-heid te werken. Soort Wiki-gedachte misschien wel. Intranets zijn vaak ontzettend eenzijdig – zender -> ontvanger – ingericht, terwijl er ‘bottom-up’ goede bijdragen te verwachten zijn.

    Het toevoegen van dubbelzinnigheden als een weerbericht of advertentiemogelijkheid is aardig, maar houd inderdaad de focus af van de kern van de zaak: de portal moet iets te bieden hebben, voor zowel de medewerker als het bedrijf. In je betoog mis ik het werknemer-perspectief dus lichtelijk.

    Ik laat me verassen door je HIMS / Enterprise 2.0 framework, Joost!

  2. Joost permalink
    20/01/2007 1:59 pm

    @Nigel, bedankt voor je commentaar! Grappig dat je dat zegt van dat menselijke aspect, ben het namelijk helemaal met je eens, ik vind dat zelf ook heel erg belangrijk. Ben ik misschien met name het laatste jaar me meer op gaan richten (de aantekeningen waren ruim een jaar oud).
    En het punt van participatie dat je noemt vind ik ook de spijker op de kop. Ik zit zelf nu in een fase dat ik me ben gaan afvragen of het deel voor deel implementeren van een portal wel de juiste aanpak is. Moet je de organisatie niet tot in het extreme de dingen zelf laten doen? En de organisatie vooral zoveel mogelijk ‘technieken’ aanleren: hoe zet je -binnen jouw organisatie en cultuur- een wiki in, hoe blog je binnen jouw organisatie, hoe kan ik met pilots aan de slag, waar breng en haal ik ‘best practices’? Hoe denk jij daarover/wat is jouw ervaring?

  3. 20/01/2007 5:02 pm

    Wat ik zie in mijn omgeving is dat de rol van de werkgever vaak wordt ingevuld of ervaren als ‘redactie’, ‘controle’ en ‘invullend’. Mensen zijn dan bij voorbaat al niet gemotiveerd actief mee te denken of vooral te doen in deze nieuwe omgevingen. Ik was dan ook ‘geraakt’ door je voorbeeld van het vertalen van de oude zooi in een nieuwe portal – midden in de roos!

    Tegelijkertijd zit ik in een omgeving wat Mintzberg de Professionele Bureaucratie zou noemen; waarbij de professionals ondertussen een eigen Wiki (subTrac) hebben gebouwd om toch aan hun trekken te komen. Dit is netjes afgeschermd van de ‘redacteuren’ en werkt prima (zelfsturend, aansluitend op de core business!).

    Ik zou zelf in overleg met deze voortrekkers dit soort initiatieven willen stimuleren door men de ruimte te geven om het op grotere schaal in te vullen. Uiteindelijk zal elke organisatie een eigen methode behoeven, dus echt 1 model voor invulling hiervan heb ik in ieder geval niet voor ogen. Best practices vind je her en der wel, al zijn organisaties veel geslotener dan de internetcommunities wbt het delen van dit soort ervaringen.

    Om te beginnen moeten de mensen zich veilig voelen op het nieuwe communicatiemiddel, het moet passen bij de cultuur en hoeft in principe geen strikte moderatie/controle te zijn. Ik zou in mijn situatie de voortrekkers van de ‘black ops projectjes’ betrekken in een soort nieuw bottom up project waarbij je enerzijds mensen vraagt te participeren en anderzijds toch systematisch bestaande informatieomgevingen om zeep helpt. Ik denk daarbij ook aan het handig combineren van informatie, zoals personeelshandboek, CAO en regels en procedures met de voor mensen dynamischere content, zoals projectruimten, ‘knowledgebase’, experimenteerfaciliteiten en stomweg de ‘Ik ben jarig, er is taart!’-berichten.
    Oftewel: 1 portal/intranet.

  4. Joost permalink
    21/01/2007 1:58 pm

    Nigel, interessant en ik herken wat je schrijft. Met name ook dat mensen zich veilig moeten voelen. Op het werk, en met name in een hierarchische structuur, moet je je handhaven en je status beschermen, dat helpt niet mee voor openheid en inzet van nieuwe sociale software technieken. Jij oppert dus om ‘early adopters’ op te sporen (en geeft tegelijk een manier om deze op te sporen: dit zijn de professionals die zelf al afgeschermd bezig zijn), en met hen het traject voor organisatiebreed inzetten van nieuwe technieken in te gaan. Vind ik een goeie! En daarnaast aan elke ‘hap’ min of meer standaardfuncties (personeelshandboek, ik ben jarig, …) een klein beetje nieuws toe te voegen (zoals blog, wiki, etc).

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s